PRINCIPI DELLA TEORIA DEL CAOS

Un attrattore è una struttura matematica. Più specificamente, è uno spazio compatto dai confini indistinti. Gli oggetti che viaggiano in vicinanza di un attrattore vengono attirati nel suo spazio. Gli oggetti che entrano nello spazio dell'attrattore vi vengono trattenuti, a meno che un parametro critico di controllo del sistema non sia manipolato per cambiare la situazione. Gli attrattori possono essere fissi, periodici, quasi periodici o caotici. Ne riconosciamo la differenza analizzando la loro serie temporale di punti dati, e tracciando il grafico del loro spazio delle fasi. Gli spazi delle fasi sono grafici di DX rispetto X1 o, nel caso di sistemi ad alta dimensione, grafici di DX rispetto un precedente DX. Per riferimenti generali vedere Abraham (1997), Abraham e Shaw (1993), Abraham, Abraham e Shaw (1990) e Guastello (1995).

Gli attrattori, con poche eccezioni, sono strutturalmente stabili. Se dovessimo selezionare un punto in un campo dinamico stabile, tutti gli altri punti in vicinanza del punto scelto mostrerebbero la stessa dinamica. Gli attrattori possono essere visti come equilibri, ma la parola "equilibrio" nelle più vecchie teorie dei sistemi tende a essere generica e potrebbe avere diversi significati a seconda di "chi sta parlando di cosa". L'NDS offre così un linguaggio più esatto per differenziare i diversi tipi di equilibrio.

I repulsori sono l'opposto degli attrattori. I punti che entrano nel loro spazio vengono respinti e spediti in luoghi ignoti. I repulsori non sono strutturalmente stabili.

I punti sella hanno una dinamica ibrida tra quella degli attratori e dei repulsori. I punti nei pressi del loro campo vengono attirati verso la sella, ma una volta arrivati fino ad essa vengono respinti.

Gli attrattori caotici mostrano una serie temporale altamente irregolare. Pure essi sono spazi contenuti, nei quali i punti vengono attirati nel campo; una volta dentro, però, ciò che avviene è uno schema caotico. Uno schema caotico sembra casuale, benchè in realtà non lo sia; nonostante questo, è non ripetitivo. E' anche limitato, nel senso che i punti generati da una funzione caotica restano entro limiti fissati.
Gli attrattori caotici sono anche caratterizzati dal principio delle sensibilità alle condizioni iniziali. Piccole perturbazioni nel loro cammino possono portare a esiti molto diversi. E' tipico che piccole perturbazioni si combinino in eventi su grande scala. La classica metafora è quella del battito d'ali di una farfalla in Argentina che produce un'ondata di marea in Giappone (sebbene un esempio reale di questo fenomeno debba ancora essere scoperto).

Le biforcazioni sono strutture che dividono il campo dinamico in subregioni. Le biforcazioni sono particolarmente instabili, nel senso che i punti che attraversano le soglie definite dalle biforcazioni mostrano improvvisi cambiamenti di traiettoria. Le biforcazioni sono anche responsabili dei cambiamenti di un attrattore da fisso a periodico o a caotico.

La mappa logistica è una struttura di biforcazione che spiega una delle più comuni vie verso il caos. Le sue dinamiche sono divise in tre periodi (fig. 1). Nel Periodo 1 l'attrattore è un punto fisso; nel Periodo 2 è periodico. Quindi subentra un regime di raddoppiamento del periodo, in cui la biforcazione si divide altre due volte, frantumando lo spazio dell'attrattore fino al Periodo 3, che è caos completo. Si noti, perfino in questo caso, che il periodo del caos è rugoso; ci sono isole di relativa stabilità annidate entro più vaste regioni di instabilità caotica.

Il punto di biforcazione nella mappa logistica è un punto critico in cui instabilità e cambiamento possono cominciare. Quando un sistema viene mosso dal Periodo 1 in una qualunque posizione oltre questo punto critico, si verificano le condizioni "lontane dall'equilibrio" (FFE - far-from-equilibrium). Il FFE si manifesta in un comportamento mutevole nel tempo, e alla fine si conclude con una riorganizzazione del sistema.
L'auto-organizzazione è una caratteristica dei sistemi complessi. I sistemi complessi implicano l'accoppiamento di due o più processi, nei quali l'output di un processo diventa l'input dell'altro. Quando i sistemi viventi e i sistemi chimici sono soggetti a condizioni FFE, hanno una tendenza a riorganizzare i loro loops di ritorno; il risultato è un sistema nuovamente stabile nel suo output comportamentale, benchè possa essere diverso dalla configurazione originale del sistema.

Le catastrofi sono cambiamenti discontinui e improvvisi di eventi. Uno dei modelli più semplici e più comodamente usati, quello a cuspide, è mostrato nella figura 2. Uno spettro comportamentale è definito come consistente in due equilibri distinti e localmente stabili (di solito attrattori di punti fissi). Il cambiamento tra due stati è governato da due parametri di controllo. Poichè i valori del parametro variano, nessun cambiamento nello stato comportamentale viene osservato finchè è raggiunto un punto critico. In quel momento il comportamento cambia improvvisamente da uno stato qualitativo a un altro.

Il parametro di controllo dell'asimmetria governa la posizione laterale di un punto (l'ultima a indicare lo stato del sistema) e la sua prossimità a una soglia di cambiamento critico. Il parametro di controllo della biforcazione governa il grado di cambiamento da piccolo ed evolutivo a grande e rivoluzionario. Il modello mostrato in figura 2 è definito per un cambiamento organizzativo discusso in dettaglio in una successiva sezione di questo articolo.

PARADIGMA DEL CAOS PER IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Il paradigma del caos per il cambiamento organizzativo è il nostro prossimo argomento. Il primo tema è il contrasto tra il modello per il cambiamento organizzativo proposto da Lewin (1951) e i più recenti rinnovamenti nei quali i principi dell'auto-organizzazione sono centrali. Il secondo è il contrasto tra l'analisi del campo di forza di Lewin e il nuovo pensiero dinamico riguardante il cambiamento evolutivo e rivoluzionario. Il terzo tema riguarda il controllo del caos e le sue implicazioni per il management strategico. Qui la creatività gioca un ruolo centrale nelle organizzazioni adattive. Alla fine discuteremo il ruolo del caos e dei processi del pensiero creativo.

Auto-organizzazione

Il modello classico di cambiamento e sviluppo organizzativo descrive un processo di scioglimento, cambiamento e risolidificazione (Lewin, 1951). Dopo oltre 40 anni di ulteriori ricerche organizzative, il modello classico non ha avuto rivali fino all'avvento di "The Unshackled Organizations" di Jeffrey Goldstein (1994).
Nel modello classico, il processo di scioglimento implica la preparazione dell'organizzazione con l'idea del cambiamento e la diagnosi organizzativa. Gli studiosi di dinamica riconoscono che, piuttosto che uno scioglimento di per se stesso, gli agenti di cambiamento hanno bisogno di riconoscere che i "loop di ritorno" tra i subsistemi sociali stanno sostenendo le condizioni di equilibrio organizzativo. Le contraddizioni all'interno della cultura organizzativa, che sono spesso osservate tra l'esigenza dichiarata di cambiamento e il comportamento di persone influenti nell'organizzazione, soffocano il potenziale a disposizione per il processo di cambiamento. Le contraddizioni culturali spesso producono previsioni che si compiono in se stesse, le quali, a loro volta, mantengono lo status quo.

Operare un cambiamento nelle organizzazioni non è più il semplice risultato dell'applicazione di giuste tecniche. Semmai, il vero cambiamento nei sistemi sociali è il risultato di un processo di auto-organizzazione tramite il quale l'unità sociale muta se stessa. I sistemi viventi e quelli chimici riorganizzano se stessi in modo naturale quando si trovano di fronte a stimoli destabilizzanti. Il compito dell'agente di cambiamento è di muovere l'organizzazione verso le condizioni FFE e di permettere al processo di auto-organizzazione di accadere da solo. Le caratteristiche centrali dell'auto-organizzazione sono "la spontanea e radicale riorganizzazione, l'attivazione della non-linearità, l'interruzione delle tendenze che spingono verso l'equilibrio, l'uso di deviazioni dall'equilibrio... la definizione di confini sicuri ma permeabili, la produzione di risultati imprevedibili" (Goldstein, 1994, pag. 51).

Goldstein descrive molte tecniche per generare condizioni FFE. L'analisi delle differenze, per esempio, punta all'opposto del consenso; la variabilità delle percezioni di coloro che ricoprono un incarico è più importante delle loro risposte medie. Altre tecniche includono il contrasto tra obiettivi diversi, la sfida alle "previsioni che si realizzano in se stesse" e ipotesi sulla cultura dell'organizzazione, il prendere vantaggio dal caso e dalla serendipità, e l'uso creativo dell'assurdità. Per esempio, a un vicepresidente di divisione che aveva bisogno di aumentare il suo controllo sulle riunioni del consiglio era stato chiesto di indossare uno scettro e una corona nelle riunioni, e di canticchiare tre volte, all'inizio di ognuna: "Amo così tanto essere re" (idem, pag. 35-36).
Una volta che il processo auto-organizzativo ha fatto il suo corso, si stabiliscono nuove interrelazioni tra le persone, i gruppi e l'ambiente. I loop di ritorno che una volta sostenevano lo stato di precambiamento vengono ora ulteriormente rinforzati per permettere un maggior adattamento alle pressioni dell'ambiente, sia dall'interno che dall'esterno dell'organizzazione. Piuttosto che tornare a irrigidirsi, comunque, l'organizzazione è preparata a operare cambiamenti con più prontezza, ad accettare l'imprevedibilità e a interpretare il potenziale per futuri mutamenti in modo più efficace. Cosa altrettanto importante, l'organizzazione ha bisogno di istituzionalizzare i cambiamenti che ha fatto.

Campi dinamici

Lewin descrive l'opposizione al cambiamento nelle organizzazioni come risultato di due campi di forza opposti: pressione al cambiamento e resistenza al cambiamento. Nel nuovo approccio, esistono le stesse due forze, ma esse sono organizzate ortogonalmente.
L'analisi qualitativa (Bigelow, 1982) ha mostrato che la pressione al cambiamento e la resistenza al cambiamento costituiscono i due parametri di controllo di un modello di catastrofe a cuspide. Quando la resistenza è bassa, piccole pressioni al cambiamento portano a un graduale mutamento da parte dell'organizzazione, il quale potrebbe aver luogo anche a livello subconscio. Quando la resistenza è alta, le vecchie pratiche possono essere rese più solide se la pressione è bassa (vedi fig. 2).

Il cambiamento rivoluzionario è probabile quando sia la pressione che la resistenza sono alte. Inoltre, si pensa che esista un loop di ritorno tra i due parametri di controllo, in modo tale che la pressione al cambiamento possa portare all'espulsione di manager che oppongono resistenza. Alternativamente, un sistema di compensazione che lega le ricompense individuali al successo dell'organizzazione, potrebbe soffocare la resistenza. Quest'ultima tecnica potrebbe essere discutibile se dovesse essere esplorata in modo più diretto; sarà il tempo a dirlo.
L'analisi empirica di un processo di cambiamento organizzativo mostra che le dinamiche ipotizzate sono essenzialmente corrette (Gresov et Al., 1993). In quel particolare esempio, comunque, ho trovato (Guastello, 1995) che le organizzazioni (attività di risparmio e prestito in California) non avevano stabilizzato i loro cambiamenti e si erano nuovamente rivolte alle loro precedenti strategie di lavoro.

Management strategico

I fisici hanno identificato alcuni modi di affrontare il caos. Una prima maniera è quello di anticipare le traiettorie caotiche di un sistema e rispondere in modo da compensarle. Una seconda strategia è quella di aggiungere entropia, o caos di piccole dimensioni, al sistema. Quando questo accade, il sistema occupa l'intera regione di spazio del suo attrattore. Si potrebbero quindi applicare filtri per eliminare alcuni dei possibili risultati. I filtri potrebbero agire addizionalmente come dispositivi di biforcazione per definire due o più stati stabili nel sistema.
Un altro principio rilevante tratto dall'ingegneria è la Legge della Varietà dei Requisiti. Il controllo efficace di un sistema ha bisogno di essere almeno altrettanto complesso del sistema stesso. Questo si traduce in alcune raccomandazioni per il management strategico di successo, secondo quanto asserisce Stacey in Managing the Unknowable (Stacey, 1992).

I managers devono essere in perfetta sintonia con la natura delle dinamiche non lineari e devono pensare intuitivamente in quei termini quando pianificano strategie per la crescita organizzativa, per superare i concorrenti e per adattarsi ai mutamenti ambientali. Il mutamento ambientale può essere originato sia dall'interno che dall'esterno dell'organizzazione.

John Sterman (1988) scoprì nella sua simulazione della distribuzione della birra che solo l'11% dei manager impegnati nel gioco erano capaci di tenere gli inventari entro i parametri accettabili nelle condizioni di ambiente caotico. In un successivo esperimento io scoprii (Guastello, 1992, 1995) che se un manager era consapevole delle dinamiche di una situazione (nella fattispecie, la fornitura di personale in condizioni di disponibilità incostanti) e usava un'ottica a più lungo termine nel pianificarle, molta della variabilità del censimento della forza lavoro all'interno dell'organizzazione avrebbe potuto essere ridotta sostanzialmente senza avere personale in esubero.

Scaricate il caos sulla concorrenza.

Stacey narra la storia della Kodak, la quale aveva bisogno di rispondere alla grande avanzata della Fuji sul mercato americano. Le risposte prevedibili sarebbero state: manovra sui prezzi, sviluppo del prodotto e campagne pubblicitarie. La Kodak imboccò una strada diversa, resa possibile dal suo considerevole mercato in Giappone. Essi noleggiarono un aerostato e lo dipinsero con il logo Kodak, lo fecero volare a Tokyo e lo piantarono tra gli edifici della Fuji per un mese. Questa "buffonata" fu di grande impaccio alla Fuji, la quale fu poi costretta a dirottare nuovamente 30 milioni di dollari sul mercato interno per l'adeguata contro-pubblicità, allontanandosi così dalla campagna americana.

Il management strategico richiede che l'organizzazione sia pronta con un arsenale di opzioni senza preavviso in qualunque momento succeda qualcosa di stimolante nell'ambiente. La miglior strategia generale per il successo è sviluppare una forma mentis organizzativa che veda l'organizzazione come un complesso sistema adattivo. (Dooley, 1997). La miglior difesa e il miglior attacco sono lo sviluppo del potenziale creativo dell'organizzazione, il nostro prossimo argomento.

Caos e creatività

La creatività gioca un ruolo primario nelle dinamiche organizzative, in due modi. Primo, le organizzazioni hanno bisogno di reagire a circostanze improvvise e insolite e alle instabilità dei loro ambienti. Quando l'organizzazione è capace di rispondere in modo adattivo, piuttosto che per inerzia, possiamo dire che il caos genera creatività.

Il secondo ruolo della creatività è la generazione spontanea di idee che potrebbero implicare nuove iniziative d'affari per l'organizazzione. Tipicamente, nuove idee spontanee generano instabilità nell'organizzazione perchè possono comportare deviazioni dai piani precedenti e la ridirezione di energie che erano dedicate al raggiungimento degli obiettivi prefigurati dal management. La tipica mentalità manageriale è di rispolverare le nuove idee come divertimenti o seccature, ma è proprio questo processo spontaneo che alla fine produce alcune rotture estremamente produttive. In questo senso possiamo dire che la creatività genera il caos.

Il "caos", in riferimento alla creatività, è più di una pratica metafora. Secondo la teoria di configurazione del caso (Campbell, 1996), i prodotti creativi sono il risultato di un processo di generazione di un'idea casuale. Le maggiori quantità di idee sono generate da ambienti professionali e personali arricchiti. Le idee si ricombinano in configurazioni come parte del processo di generazione dell'idea, in cui il pensatore creativo comprende una nuova configurazione e la esplora come possibile soluzione di un problema, al che ha luogo una forma di auto-organizzazione degli elementi dell'idea (Simonton, 1988). Una volta ancora, il caos genera creatività.

Oggi, comunque, si ritiene che la generazione e la ricombinazione degli elementi dell'idea non sia del tutto casuale, ma un risultato finale di un processo caotico. Questo perchè, in larga parte, l'auto-organizzazione degli elementi dell'idea (che è prima di tutto una risposta al caos), e gli elementi dell'idea, si pensava che fossero generati da sistemi umani determinati, individulamente o in gruppi. Però il processo di generazione dell'idea andrà a ripercorrere strade tra gli elementi dell'idea che gli individui hanno già mentalmente creato, prima di qualsiasi particolare evento di problem-solving.

L'ambiente arricchito è solo un altro esempio dei "canali di ritorno" che Stacey (1992) dichiarò essere essenziali per un comportamento creativo di successo. Tali canali scorrono tra l'ambiente e il risolutore di problemi, e avanti e indietro assieme ad altri membri dell'organizzazione i quali si trovano in una posizione tale da poter fare qualcosa per l'idea.

Struttura dimensionale

Sebbene i tratti psicologici che potrebbero essere responsabili della generazione dell'idea creativa possano essere distribuiti a caso, la reale distribuzione di frequenza delle quantità di configurazione sulle persone ha un andamento altamente obliquo, con una lunga coda positiva. Questa forma era simile a una distribuzione scoperta da Lotka (1926) quando applicò il suo lavoro di dinamiche della popolazione ai risultati creativi tra gli scienziati (Simonton, 1988). Da allora sono riuscito a verificare questo risultato (Giastello, 1995). La distribuzione di frequenza (uno dei molti esempi) è caratterizzata da molti massimi e minimi locali.

Cosa causa questa distribuzione? Secondo Simonton (1988), che lavorò con storie di vita di persone creative, c'erano due dinamiche coinvolte: il ritmo di ideazione e il ritmo di elaborazione. Nel mio esperimento con i gruppi di risolutori di problemi creativi, il contenuto delle affermazioni fatte nelle discussioni si inserivano in due categorie correlate. La prima (Partecipazione Generale) includeva il dare informazioni, il porre domande e le dichiarazioni di assenso alle idee altrui. La seconda (Partecipazione particolarmente creativa) includeva affermazioni che avviavano un corso d'azione per il gruppo, l'elaborazione di idee e la riparazione di conflitti intellettuali.

I dati per lo studio di valutazione vennero da videocassette di un esercizio di soluzione del problema creativo, condotto con sette gruppi di otto persone l'uno. Ogni risposta da parte di ogni persona fu codificata con il sistema di punteggio che produsse i fattori di Partecipazione Generale e la Partecipazione Particolarmente Creativa sopra menzionati. Le risposte di ognuno furono poi seguite per quattro fasi dell'esercizio e quindi analizzate usando procedure statistiche in grado di rappresentare misure di complessità dimensionale.

I cambiamenti nella produzione di partecipazioni generali e di partecipazioni particolarmente creative si conformavano a una struttura ad alte dimensioni, che era il risultato di due funzioni differenziali parziali interagenti. Una funzione consisteva delle Partecipazioni Generali e l'altra di quelle Particolarmente Creative. Questa alta dimensionalità era un'importante osservazione da un punto di vantaggio teorico, perchè il caos conduce all'auto-organizzazione, e siccome i sistemi creativi auto-organizzati generano più instabilità, ne seguirebbe che i gruppi creativi di soluzione dei problemi sono sistemi che operano sull'orlo del caos (Guastello, 1995; Guastello, Hyde e Odak, in stampa). Molti parametri di controllo furono anche identificati nel processo che coinvolgeva la personalità individuale, le differenze tra gruppo e gruppo e la manipolazione all'interno del gioco stesso.

La funzione per le risposte particolarmente creative era più semplice, e implicava una maggiore instabilità della funzione di partecipazione generale. La funzione più semplice e più creativa è l'argomento di ulteriori esperimenti. Per questioni di spazio, riassumerò i risultati molto brevemente.

Gruppi di discussione agevolati dal computer

Recentemente sono stati fatti alcuni studi per capire se la comunicazione agevolata dal computer possa rafforzare la soluzione di problemi di gruppo. Una parte del problema è che, per i gruppi in cui l'interazione avviene di persona, un livello di produzione di gruppo non è sempre meglio del ritmo di produzione delle persone più capaci. Altri hanno ipotizzato che i computers, per il loro effetto disinibente, otterrebbero più risposte creative dai membri del gruppo. Questo effetto di sblocco verrebbe ulteriormente rafforzato perchè aggira il bisogno dei partecipanti di aspettare a parlare finchè hanno finito di parlare gli altri, o di dover lottare per riuscire ad avere la parola di fronte a una persona molto loquace.

Nuovi studi adesso mostrano che il computer aiuta a innalzare il livello globale di produzione del gruppo rispetto a un insieme di individui non interagenti, purchè il gruppo sia abbastanza grande da produrre una massa critica di idee. Il computer può agevolare i livelli caotici di produzione dell'idea; in quest'accezione "caotico" si riferisce a picchi di produzione dell'idea sia verso il basso che verso l'alto nel tempo, da parte sia degli individui che dei gruppi. In aggiunta, maggiori quantità di produzione e maggiore variabilità nella produzione sono associati a più idee che passano da altri membri del gruppo tra due successivi input dati da una particolare persona. Queste dinamiche si adattano alla struttura della mappa logistica (Guastello, 1994, 1995).

Per i gruppi, la maggior produttività è associata con un obiettivo più difficile da raggiungere, dove l'obiettivo può essere diviso in due "sottoargomenti", e i membri del gruppo possono lavorare su ognuno dei due nell'ordine che preferiscono, andare avanti e indietro tra i due e così via. Nei gruppi reali studiati, il numero di argomenti attivi cresce e decresce in maniera periodica. Il livello di produzione del gruppo era globalmente caotico, ma mostrava anche innalzamenti e cadute periodiche nel livello di attivazione, in accordo con il cambiamento nel numero di argomenti attivi. Così il risultato è una dinamica accoppiata, che consiste di una guida periodica e di una spalla caotica (Guastello, 1994). La differenza nei livelli di produzione del gruppo può essere osservata a seconda dell'argomento su cui il gruppo sta lavorando.

Dinamiche della produttività di gruppo

Un importante problema nella produttività di gruppo è che la qualità del risultato per un gruppo non è coerentemente migliore del risultato o del prodotto dell'individuo più ricco di talento nel gruppo. Gli psicologi hanno trovato rimedi e spiegazioni parziali per questo fenomeno, definendo l'obiettivo come obiettivo di gruppo, assegnando premi al gruppo piuttosto che agli individui, definendo le responsabilità per impedire lo spreco di tempo sociale e rafforzando la coesione del gruppo. Il problema della produttività differenziale persiste ancora, non di meno, e le dinamiche interne dei lavoratori di gruppo sono l'attuale punto nodale.

Nel primo di due progetti di ricerca di cui parliamo, il gruppo di lavoro è non gerarchico, nel senso che non implica uno specifico ruolo di leadership. Come anteprima, c'è un motivo sostanziale per credere che i leaders potrebbero non essere necessari ovunque nel mondo, nei posti in cui si trovano. Nel secondo progetto, i gruppi gerarchici sono studiati dove la produttività viene seguita su due o tre livelli dell'organizzazione gerarchica.

Coordinamento nei gruppi non gerarchici

Il coordinamento ha luogo quando i membri del gruppo danno un risposta uguale o compatibile, al momento giusto, per la produzione ottimale. Ci sono molte forme distinte di coordinamento, e il tipo qui descritto è basato sull'incrocio stradale (Crawford, 1991). Se il guidatore percepisce correttamente il sistema di passaggio a turno adottato dai guidatori che lo precedono e segue la sequenza, allora tutte le auto attraverseranno l'incrocio nel tempo minimo e con i più bassi rischi di collisione. Nell'incrocio che si incontra nella vita reale, uno qualsiasi di molti possibili sistemi di regole potrebbe essere adottato dai guidatori, e ogni guidatore che si avvicina all'incrocio ha bisogno di osservare la strategia che viene seguita e solo dopo fare la mossa corretta. Se un'auto tenta di passare l'incrocio quando non tocca a lei, allora potrebbe verificarsi un incidente, o, come minimo, altri giocatori avrebbero bisogno di tornare a un sistema di turnazione a piacere per sbrogliare la confusione all'incrocio.

Il processo di coordinamento del gruppo implica lo sviluppo di collegamenti di comunicazione non verbali tra i partecipanti. Questi collegamenti evolvono con la ripetizione della pratica. L'evoluzione dei collegamenti è essenzialmente un processo di auto-organizzazione. Inoltre, il processo di base del coordinamento è non gerarchico, nel senso che il leader, che solitamente contribuisce alle attività di strutturazione degli obiettivi di un certo tipo, non è richiesto. Questo stato di cose non è dissimile dagli stormi di uccelli, dai greggi di animali o dai branchi di pesci, che operano senza leaders.

Nell'esperimento principale che implica il coordinamento nei gruppi di lavoro sperimentali, 12 gruppi di quattro persone giocavano tre fasi di un gioco di carte di coordinamento appositamente ideato (Guastello e Guastello, 1996). Particolari obblighi per i giocatori erano il dover immaginare la regola con cui le carte dovevano essere giocate, il non potersi parlare e il fatto che non ci fossero ledaers designati. Lo sperimentatore forniva informazioni riguardo l'eventualità che essi facessero una giocata da quattro punti (tutti e quattro le carte giocate nella giusta successione) o una giocata da un punto (tre carte giocate nella corretta sequenza).

Le tre fasi del gioco erano:
a. una condizione iniziale di acquisizione,
b. uno spostamento a una seconda condizione con un regola di coordinamento di uguale difficoltà e
c. uno spostamento a una terza condizione con una regola di coordinamento di difficoltà maggiore.

Dalla curva di acquisizione iniziale fu estratta una curva d'apprendimento che mostrava il caratteristico attrattore del punto fisso asintotico; questo effetto mostrava che il coordinamento può essere appreso sotto le costrizioni di un esperimento che erano critiche per la spiegazione teorica. Una curva d'apprendimento fu estratta anche dalla seconda condizione sperimentale, e l'apprendimento finale fu maggiore e più veloce di quello ottenuto nella condizione precedente. Questo effetto mostrava che il coordinamento è una forma di apprendimento implicito trasferita da un obiettivo a un altro.

Quando i gruppi si spostavano a una regola di difficoltà maggiore, comunque, si generava una curva d'estinzione con l'attrattore di un punto fisso assieme a una seconda funzione, caotica. Ulteriori simulazioni su questa coppia di funzioni svelarono un punto critico in cui la prestazione dei giocatori poteva essere gonfiata per contrastare il processo d'estinzione. Se i vantaggi per i giocatori erano gonfiati fino al 195% del tasso normale, il coordinamento alla fine aveva luogo, e tanto prima quanto meglio erano stati coordinati i gruppi all'inizio.

Il processo di coordinamento sembra richiedere un processo di auto-organizzazione a cui va aggiunto un processo che usa una soglia individuale. Questo punto, assieme al potenziale dei fattori di mediazione, potrebbe essere esplorato meglio in future ricerche. I giochi d'intersezione sembrerebbero, non di meno, spiegare fenomeni di rendimento di gruppo come le folate d'improvvisazione di una jazz band, di una compagnia teatrale o di alcune squadre sportive, i molti tipi di complesse strutture di lavoro e lo sviluppo di istituzioni sociali.

Il rendimento nei sistemi gerarchici

L'obiettivo di questo progetto era di studiare le dinamiche del flusso di lavoro attraverso i livelli di una gerarchia. Negli anni delle ricerche di psicologia industriale sulle prestazioni lavorative, questo argomento non è mai stato attaccato, forse per via delle complicazioni analitiche che questo comportava. Nel regno dell'NDS ci sono molte possibili previsioni su come le dinamiche di gruppi di lavoro elementari avrebbero impatto (o lo subirebbero) sulle dinamiche di lavoro di un altro livello della gerarchia. Si noti che questo è un problema molto diverso dal chiedere come gli effetti di uno stile di leadership o di un altro avrebbero impatto sui lavoratori.

Specificamente, la teoria del gioco prevederebbe che le dinamiche a lungo termine per un livello superiore di una gerarchia sarebbero le stesse osservate a un livello inferiore della stessa gerarchia. La previsione è basata sul presupposto della perfezione del sottogioco, cioè che i vantaggi per tutti coloro che agiscono nella gerarchia e le opzioni disponibili ad essi sono esattamente le stesse (Friedman e Samuelson, 1994). Questo presupposto è generalmente insostenibile.

Secondo la teoria sinergetica (Haken, 1984), con sufficiente entropia, gli agenti di livello individuale si auto-organizzano per creare una struttura gerarchica. Questa struttura gerarchica allora diventa una dinamica costrittiva che governa i comportamento degli elementi di ordine minore della gerarchia. L'analisi di dinamiche accoppiate nei sistemi economici (Puu, 1993), comunque, mostra che accoppiare dinamiche oscillanti da differenti parti del sistema può portare al caos, ma può altrettanto spesso portare solo a serie temporali appiattite. Il che equivale a dire che diverse dinamiche locali da diverse parti della gerarchia producono molti possibili risultati globali. Inoltre, Rosser et Al. (1994) hanno osservato che gli shock possono emanare dal livello operaio, il quale può avere il potenziale per distruggere la gerarchia manageriale. Tali shock sono più probabili in certi sistemi che in altri, ma potrebbero, in teoria, distruggere le dinamiche costrittive che si pensava essere esplicite in sinergetica.

Il mezzo sperimentale era una simulazione di lavoro che coinvolgeva gruppi che si gettavano palle sotto regole costrittive. Membri della squadra di lavoro elementare si lanciavano una palla l'un l'altro, in modo tale che ogni membro maneggiava la palla prima che essa fosse restituita alla persona che aveva cominciato il "ciclo di produzione". Quando una palla completava il suo ciclo, il gruppo lanciava una "palla di rapporto" al gruppo manageriale, e un me